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地鐵企業(yè)采購服務(wù)方式優(yōu)化建議

范良松 盧冬衡

  隨著我國城市軌道交通的大發(fā)展，企業(yè)采購服務(wù)方式也經(jīng)歷著轉(zhuǎn)變。在目前大強度、多線路同時建設(shè)的背景下，原有的采購服務(wù)流程已很難通過有效的管理方法控制項目進度。本文總結(jié)了G地鐵企業(yè)采購服務(wù)經(jīng)歷的內(nèi)部流程執(zhí)行、內(nèi)部流程優(yōu)化和初步共享三個階段，分析其采購服務(wù)的局限性和不足，提出向“以客戶服務(wù)為中心”方向優(yōu)化的具體建議。

  當前我國城市軌道交通建設(shè)日益呈現(xiàn)規(guī)模化、網(wǎng)絡(luò)化和差異化的發(fā)展態(tài)勢，大規(guī)模建設(shè)、大線網(wǎng)運營和大物業(yè)開發(fā)是城市軌道交通企業(yè)面臨的新環(huán)境和新機遇。轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的采購服務(wù)提供方式以適應(yīng)和匹配未來發(fā)展的這種新環(huán)境和新機遇是擺在城軌行業(yè)企業(yè)面前的重要課題，是保障日常運營秩序和居民出行安全的重要基礎(chǔ)。

  一、城軌企業(yè)采購服務(wù)提供方式的發(fā)展

  采購是一項系統(tǒng)性的工程，政策要求嚴格、操作流程復(fù)雜、涉及的相關(guān)方多，是體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要方面。城軌企業(yè)采購涉及的主要利益主體包括采購實施單位、采購需求單位和外部供應(yīng)商三方面，不同的企業(yè)由于組織架構(gòu)設(shè)置不同導(dǎo)致這些利益主體在企業(yè)的定義上會有所差異，但主要角色功能相對固定。

  以G地鐵企業(yè)為例，G地鐵企業(yè)是國內(nèi)較早成立的城市軌道企業(yè)，經(jīng)歷了企業(yè)規(guī)模由小到大、建設(shè)運營規(guī)模由單線網(wǎng)建設(shè)的初級階段到線網(wǎng)建設(shè)與運營混合發(fā)展的成長階段。與此同時，G地鐵開展采購的方式也從分散采購為主發(fā)展為以集中采購為主的混合式采購，采購服務(wù)范圍從運營事業(yè)總部擴展為服務(wù)整合集團法人范圍的各單位，采購服務(wù)內(nèi)涵從以專業(yè)備件為主的物資采購擴展到多類型的物資采購和非物資采購。G地鐵企業(yè)采購服務(wù)的提供模式具有一定的代表性，一方面是由于成立時間長，相關(guān)發(fā)展經(jīng)歷豐富；另一方面，無論從線網(wǎng)規(guī)模還是運維水平，G地鐵企業(yè)在國內(nèi)同行處于上游水平，從公開的資訊以及部分的調(diào)研交流信息來看，相關(guān)的經(jīng)驗和做法在行業(yè)內(nèi)均被不同程度的借鑒和效仿。按照G地鐵企業(yè)采購服務(wù)的特點，其采購服務(wù)提供模式經(jīng)歷了三個主要階段：

  1．以保障物資供應(yīng)和風險管控為主的內(nèi)部流程執(zhí)行階段

  G地鐵企業(yè)采購單位的相關(guān)人員逐漸能夠熟悉掌握采購相關(guān)政策及實施流程，確保需求單位“有”物資，與外部供應(yīng)商形成了初步的供貨關(guān)系，確保了該階段需求單位保障建設(shè)和運營秩序的需求及采購單位符合采購政策合規(guī)性的要求。

　　2．以壓縮采購周期和提升庫存周轉(zhuǎn)為主的內(nèi)部流程優(yōu)化階段

　　在第一階段的基礎(chǔ)上，由于成本節(jié)約、建設(shè)運營安全隱患和快速發(fā)展等多重壓力，G地鐵企業(yè)對庫存周轉(zhuǎn)率等物資管理作用有了更高要求，采購單位相關(guān)人員需要能夠更快、更好地確保需求單位“優(yōu)”物資，在確保合規(guī)性的前提下，既要保障物資供應(yīng)，又要降低庫存總量、優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)以及提升庫存周轉(zhuǎn)率。

  3．以集中采購和集中管理為主的共享采購初級階段

  在第二階段的基礎(chǔ)上，為突出物資管理的戰(zhàn)略地位和重要作用，通過實施采購共享模式整合采購需求單位的共性需求，初步實現(xiàn)集中采購的規(guī)模效應(yīng)和規(guī)范化管理效應(yīng)。但在現(xiàn)實的政策背景和管控環(huán)境下，由于采購的政策性、敏感性和隱私性以及實際需求的分散性、多樣性和不確定性等因素影響，G地鐵企業(yè)與供應(yīng)商并不能完全建立穩(wěn)定的供需環(huán)境和合作機制，內(nèi)部流程優(yōu)化形成的效率提升呈現(xiàn)出了邊際效用遞減的趨勢。

  二、G地鐵企業(yè)采購服務(wù)方式現(xiàn)狀分析

  G地鐵企業(yè)采購服務(wù)方式采用采購共享的模式約2年，組織架構(gòu)設(shè)置主要按照物資全生命管理的流程來分段設(shè)置，部門下按照物資類型或服務(wù)對象設(shè)置子架構(gòu)。整體采購服務(wù)的提供方式是以內(nèi)部流程管理為中心。從實際運行情況來看，客戶提出不同的采購服務(wù)需求就需要去面對不同的部門或外部第三方，同時采購實施單位內(nèi)部部門之間按照流程進行不同的專業(yè)分工（圖1），主要特點包括：

  1．客戶需求收集渠道不集中

  包括提報需求、查詢價格、查詢需求執(zhí)行進度、反饋系統(tǒng)問題、物資驗收溝通、物資配送需求、物資回收和報廢需求等信息分散在不同的部門，這些客戶也可能不是固定的個人，分別需要與不同的部門進行溝通和跟進。

  2．客戶需求響應(yīng)缺乏系統(tǒng)性協(xié)調(diào)

  由于G地鐵企業(yè)各部門的流程化作業(yè)分工，客戶所反饋出來的需求信息可能涉及很多部門和流程，一旦要對客戶需求響應(yīng)進行及時有效地反饋，就會跨部門溝通和協(xié)調(diào)，缺乏系統(tǒng)性。

  3．整體服務(wù)模式偏向于被動式、半封閉式

  各部門對客戶的職責是基于流程化專業(yè)分工的，提供服務(wù)的內(nèi)容是局部的，提供服務(wù)的時點是分段式的，相關(guān)流程往往是串行的。面對某個時點的客戶需求，由于可視化工具的不支持可能導(dǎo)致信息不對稱，相關(guān)部門在服務(wù)提供方面呈現(xiàn)出一種追趕進度和消除責任的態(tài)勢，往往處于被動的和半封閉的狀況，不能選擇客戶和任務(wù)，只是被動嚴格執(zhí)行相關(guān)政策和流程。

  三、以客戶服務(wù)為中心的采購服務(wù)提供方式優(yōu)化建議

  客戶是企業(yè)主要的競爭力來源，是企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新的關(guān)鍵戰(zhàn)略性資源。在企業(yè)的服務(wù)創(chuàng)新實踐中，主動發(fā)起與客戶之間明晰且持續(xù)的對話，通過與客戶合作創(chuàng)造個性化的客戶體驗，與客戶共創(chuàng)獨特價值，逐漸成為企業(yè)成功實現(xiàn)服務(wù)創(chuàng)新的關(guān)鍵。這就要求企業(yè)從之前傳統(tǒng)的“以自我流程管理為中心”向“以客戶服務(wù)為中心”轉(zhuǎn)變。以客戶服務(wù)為中心，就是要近距離地植入到與客戶服務(wù)的現(xiàn)場，深入理解不同客戶當前真實的需求以及未來可能的需求，及時迅速地響應(yīng)，甚至主動引導(dǎo)和挖掘客戶潛在的新服務(wù)需求，與客戶進行親密互動并建立持續(xù)往來關(guān)系，與客戶共創(chuàng)價值。通過關(guān)注與客戶接觸的關(guān)鍵點（前臺）、挖掘客戶的真實痛點（后臺）、明確流程的關(guān)鍵節(jié)點和決策點（中臺）相結(jié)合，形成相互銜接、協(xié)同協(xié)調(diào)的服務(wù)提供方式，促進客戶體驗的有效提升。

　　按照卓越績效的理念，擬對G地鐵企業(yè)采購服務(wù)提供方式進行優(yōu)化，實現(xiàn)“前臺—中臺—后臺”為一體的以客戶服務(wù)為中心的采購服務(wù)模式(圖2)。該方式與圖1所示的方式對比來看，并不存在矛盾，更多地是一種主體定位和服務(wù)意識的轉(zhuǎn)變。建立服務(wù)專員隊伍形成對客戶服務(wù)的“前臺”，結(jié)合數(shù)字化的支撐平臺以及現(xiàn)場的植入，與客戶形成情感和信息交換的渠道；服務(wù)專員收集到的相關(guān)需求信息轉(zhuǎn)到內(nèi)部流轉(zhuǎn)流程的“中臺”進行處理，“中臺”負責流程的實施以及與外部單位的對接；“后臺”通過對數(shù)字化平臺相關(guān)數(shù)據(jù)的挖掘分析，形成支撐，進一步促進“前臺”服務(wù)的主動前移以及“中臺”服務(wù)的效率提升。

  從G地鐵企業(yè)實際案例分析來看，在第二階段（內(nèi)部流程優(yōu)化階段）和第三階段（以集中采購和集中管理為主的共享采購初級階段）的銜接期間，對于相同的服務(wù)對象和服務(wù)內(nèi)容，在相關(guān)體現(xiàn)采購服務(wù)提供方式的質(zhì)效指標表現(xiàn)不降低的情況下，后期的客戶評價呈現(xiàn)較大幅度的下降趨勢。從客戶滿意度=客戶體驗-客戶服務(wù)期望值的相關(guān)關(guān)系來看，采購服務(wù)提供方式的轉(zhuǎn)變所帶來的客戶體驗增長速度不能夠滿足原有客戶對服務(wù)提升的期望值增長速度，從而導(dǎo)致客戶滿意度下降。客戶體驗的關(guān)注點仍然停留在對內(nèi)部流程優(yōu)化所帶來的質(zhì)效指標上面，供需雙方建立的仍然不是供應(yīng)商與客戶共創(chuàng)價值的客戶服務(wù)角度，更多地仍然是以供應(yīng)商促進客戶價值提升的供應(yīng)商管理角度。

  因此，“以客戶服務(wù)為中心”的理念的有效實施，在相關(guān)服務(wù)提供的路徑方面取決于服務(wù)提供商和客戶之間價值共創(chuàng)契約的共識和達成，即服務(wù)提供商提升服務(wù)意識以及服務(wù)能力，同時客戶反哺服務(wù)提供商能力的提升和價值的體現(xiàn)。因而在內(nèi)部流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，建立健全客戶服務(wù)界面“前臺”以及完善數(shù)字化支撐的分析“后臺”，在關(guān)注客戶需求接觸點和痛點的基礎(chǔ)上，更有助于內(nèi)部流程的協(xié)調(diào)統(tǒng)一和快速決策，從而促進客戶服務(wù)滿意度的提升，形成重要的核心競爭力資源。

  （作者單位：廣州地鐵集團有限公司）