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非公企業(yè)招標采購體系的健全與完善

南京協(xié)鑫燃機熱電有限公司 薛斌

編者按：

 隨著非公企業(yè)快速發(fā)展，招標采購已成為企業(yè)在項目開發(fā)期、基建期、運營期不同階段一種常態(tài)化的采購方式，本文結(jié)合作者多年在招標投標領(lǐng)域工作實踐，闡述非公企業(yè)招標采購工作中的一些經(jīng)驗和做法，從職能設(shè)計、流程管理、供應商管理、專家?guī)旖ㄔO(shè)等方面提供解決方案。

 近年來，隨著企業(yè)快速發(fā)展，每年需開展數(shù)千項招標采購工作，涉及采購金額數(shù)百億元。面對如此龐大的招采業(yè)務(wù)量，就管理而言極具挑戰(zhàn)，筆者歷經(jīng)多年實踐，摸索出一條適應本企業(yè)發(fā)展的特色之路。

 一、通過頂層設(shè)計，不斷健全和完善招標管控體系

 公司現(xiàn)行的“招采分離、分散決策”招標管理思路，設(shè)置了“供應鏈/招標/內(nèi)控/監(jiān)察”四道防火墻，明確各自管理職能，減少在招標業(yè)務(wù)上的管理重疊。結(jié)合各級授權(quán)、放管結(jié)合，在四道防火墻協(xié)同管理基礎(chǔ)上形成了簡單實用的管控體系，達到既要發(fā)展、也要管控、更便于責任追溯的目的。

 1.明確職能定位

 不斷優(yōu)化招標委、招標公司、各級招標人及有關(guān)協(xié)同部門各自的管理職能，圍繞業(yè)務(wù)開展各環(huán)節(jié)，明確“什么人做什么事”，權(quán)責清晰且具可操作性，便于追溯和問責，同時重點強化各級供應鏈應發(fā)揮的職能作用，讓其充分了解市場前沿技術(shù)，掌握市場價格行情，善于發(fā)現(xiàn)挖掘市場優(yōu)質(zhì)資源，成為“引入競爭、降本增效”的組織核心。

 2.優(yōu)化審批流程及授權(quán)

 高層領(lǐng)導要有決斷力，中層領(lǐng)導要有理解力，基層員工要有執(zhí)行力，全面進行垂直化管理。流程設(shè)置為縱向極簡審批流，節(jié)點設(shè)置突出“同不同意做”行政許可批準職能，發(fā)揮流程簡潔高效作用；橫向?qū)I(yè)審核不納入流程節(jié)點設(shè)置，采取線下前置審核把關(guān)方式，審核結(jié)果作為附件報批行政許可。為防止二次授權(quán)推卸責任，各級招標人不得對賦予的審批權(quán)進行二次授權(quán)。

 3.造價控制

 不合理的高價是引發(fā)徇私舞弊、非法利益輸送的源泉，對于這些必須以零容忍的態(tài)度嚴厲打擊；同時對最低價中標問題也要辯證對待，盡管不鼓勵，遇到實際做法也不限制。招標的目的就是通過競爭獲取高性價比，結(jié)合工作實踐看，合理低價中標不在少數(shù)，也是大多數(shù)招標人所欣賞的，但需要排除惡意低價競爭嫌疑。與此同時，重點強調(diào)標前預算應發(fā)揮的指導價值，明確規(guī)定沒有預算的項目一律不允許實施招標；重大投資建設(shè)項目必須編制執(zhí)行概算來指導招標，不允許本末倒置，嚴禁借用招標結(jié)果滯后填補概算；同時須編制工程量清單及標底，并經(jīng)其上級主管部門組織審核后方能組織招標。

 本著“責、權(quán)、利”對等原則，由項目實施主體的招標領(lǐng)導小組綜合評判結(jié)果合理性。對于重大偏離或超出預算的招標結(jié)果，按管理隸屬關(guān)系，由其上級主管部門予以追加認定，根據(jù)內(nèi)控部門授權(quán)劃分可直至招標委層面予以裁定；對脫離市場行情等人為因素造成的預算不準確情況，將追究有關(guān)人員責任。

 4.業(yè)務(wù)開展的管控與服務(wù)

 多年經(jīng)驗證明，僅靠招標環(huán)節(jié)是不能實現(xiàn)采購優(yōu)化的，各級管理者應清醒認識到招標是一項嚴謹?shù)南到y(tǒng)化工作，必須依靠高質(zhì)量的標前準備來支撐，諸如對項目外部市場行情和投標資源的了解，對項目的技術(shù)儲備及相關(guān)資料準備，結(jié)合項目特點設(shè)計科學合理的評標細則、定標原則，謀劃精準有效的商務(wù)談判策略等，因此要求各級管理者對招標工作必須從源頭抓起，提高思想認識站位，建立標前工作質(zhì)量制度層面追責機制。

 本著“管控與服務(wù)并舉，注重實效”的原則，提供招標服務(wù)的同時重點突出業(yè)務(wù)把關(guān)職能。在源頭階段介入業(yè)務(wù)把關(guān)，幫助招標人提高工作效率，重點強化標的技術(shù)管理，甄別設(shè)計規(guī)范合理性，對于成熟業(yè)態(tài)的傳統(tǒng)招標項目，下屬各產(chǎn)業(yè)板塊盡可能統(tǒng)一技術(shù)規(guī)范，避免不同區(qū)域相同業(yè)態(tài)的同類招標項目在技術(shù)需求上各自為政或設(shè)置門檻尋租或制約公平競爭。在管控方面，注重管控實效，不懼權(quán)貴敢于管理，嚴厲打擊串標、圍標及各類違規(guī)違紀行為；對不合理的評標，當場提出質(zhì)疑；對不合理的定標，有權(quán)干預直至糾偏。加大上門服務(wù)頻次，服務(wù)至現(xiàn)場，管控在現(xiàn)場。

 5.供應商管理

 無人投標，招標無從談起；被動投標，結(jié)果不會理想。為解決庫內(nèi)資源匱乏制約競爭、投標資源參差不齊不在同一平臺、定向議標或流標頻次過高、發(fā)生權(quán)力尋租滋生違規(guī)腐敗案件、投標人“老面孔”之間圍標、串標等棘手問題，需要對庫內(nèi)供應商全面實施有效動態(tài)管理。本著“鼓勵競爭、寬進嚴出、優(yōu)勝劣汰、動態(tài)管理”原則，在日常招標工作開展中，發(fā)現(xiàn)投標供應商涉嫌串標、圍標、棄標、悔標、不履約合同等不誠信行為，核實無誤清理出庫；對邀請不響應投標或僅投標不中標的供應商，達到一定期限清理出庫，降低圍標串標概率，后續(xù)尋源補充入庫，確保庫內(nèi)投標資源充足，流水不腐，增加投標競爭活力。

 對于中標供應商，采取“一標一評價”機制，使得有問題能及時發(fā)現(xiàn)及時解決，減少后續(xù)扯皮，便于及時追責，從根本上保障項目順利實施，防范風險和損失，避免“亡羊補牢”，介入補救為時偏晚。對物資類標的評價，分到貨和質(zhì)保期滿兩個時間節(jié)點評價；對咨詢服務(wù)類標的評價，以成果交付為評價時間節(jié)點；對工程類標的評價，以工程序時進度50%和竣工驗收作為評價時間節(jié)點。嚴禁批量化、周期化、回顧性“拍腦袋”評價。在供應商管理門戶系統(tǒng)中搭建反饋渠道，留有痕跡便于責任追究。

 6.評委及專家?guī)斓慕ㄔO(shè)

 為了改善評標工作的公平、公正性，明確由招標委協(xié)同科技委員會組建專家?guī)欤粩喑鋵崕靸?nèi)評標專家資源；在具體招標項目評標委員會組成結(jié)構(gòu)上，明確評委隨機抽取征調(diào)機制、問責機制。

 7.條線隊伍的建設(shè)

 闡明招標工作“人是第一要素”，必須嚴把業(yè)務(wù)源頭用人關(guān)，將人員的企業(yè)忠誠度、工作責任心、業(yè)務(wù)能力作為必備條件，定期考核，擇優(yōu)使用，以此加強條線隊伍建設(shè)；根據(jù)需要，輪崗交流。明確招標委對條線主要人員的任命具有使用建議權(quán)；對評估不稱職的，具有一票否決權(quán)。

 8.檢查與問責機制

 根據(jù)招標委授權(quán)，標后不定期安排人員深入現(xiàn)場檢查合同履約執(zhí)行情況，主要檢查實際執(zhí)行與招標結(jié)果的一致性，內(nèi)容包括合同簽訂和招標結(jié)果的一致性、合同實際執(zhí)行與合同簽訂內(nèi)容的一致性以及中標方履約情況現(xiàn)場調(diào)查摸底，主要依據(jù)供貨/服務(wù)及時性、準確性、質(zhì)量、售后服務(wù)等方面，形成業(yè)務(wù)管控的全流程管理閉環(huán)。重點查處是否存在“以大拆小”規(guī)避招標的違規(guī)行為，對檢查出的問題督促整改，造成后果的移交監(jiān)察部門問責。

 二、擴大集中招標范圍，減少相同標的重復招標頻次

 除新業(yè)態(tài)和研發(fā)項目外，對成熟業(yè)態(tài)的招標項目盡可能形成模塊化典型設(shè)計。在現(xiàn)有基礎(chǔ)上擴大集中招標范圍，暫不具備也無須矯枉過正。通過加大籌碼吸引競爭，一次招標，結(jié)果共享。減少了重復招標頻次，也相當于變相減少了舞弊犯錯的機會，同時也有利于減少招標投標雙方在人力、物力及時間資源上的成本支出。針對各下屬項目公司日常發(fā)生的零星物資采購，利用當今物流配送便利優(yōu)勢，也將分門別類采取框架招標方式，減少采購人員日常頻繁發(fā)生的詢比價工作量，提高采購效率，降低采購人員徇私舞弊概率。

 三、結(jié)論

 每一家公司都有適合自己發(fā)展的管理模式，古人云：“南橘北枳”，認真汲取其精華，學習其中要點，哪怕只是借鑒某一點，也是重要的。沒有最好的管理，只有適合的管理，管理本身也是千差萬別，別具一格。所謂合適才好，并非一好百好。

來源：招標采購管理