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南京招標投標協會主辦
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北京國際貿易有限公司 尤旭
摘要：面對激烈的競爭環境，只有實行精細化管理，才能提升招標代理機構的市場競爭力，最終實現其自身高質量發展。文章闡述了實施精細化管理的意義，分析了招標代理機構精細化管理存在的問題，并從深化數字化轉型、實施業財融合、優化招標采購流程、強化精細化管理培訓等方面提出改進措施，以達到降本增效、增強招標代理機構核心競爭力的目的。
關鍵詞：招標采購;企業成本;精細化管理
為貫徹“構建高水平社會主義市場經濟體制”的戰略部署，響應國家推動經濟結構優化升級的號召，增強企業的市場競爭力，精細化管理變得至關重要。我國采用招標方式進行日常采購已超過20年。隨著招標采購在企業運營中的核心地位不斷凸顯，其管理范圍己從最初的采購擴展至需求管理，預計未來還將涵蓋合同管理。招標代理機構作為采購流程中的關鍵角色，對眾多企業的高質量發展有重要影響。因此，其必須緊隨時代發展，以專業視角全面審視招標采購全過程，深化精細管理，推動精細化管理與招標采購的深度融合。這有助于推動招標代理機構從粗放式管理轉向高質量、高效率的管理模式，促進企業管理水平全面提升，實現企業可持續發展。
實施精細化管理的意義
精細化管理概念最早出現于20世紀50年代，是對傳統標準化管理方式的進一步深化和完善。其管理目的是盡量減少企業的經營成本和所需資源，將管理目標具體化和明確化，確保各個目標能夠落實和執行到位，從而提升企業的社會效益和經濟效益。
當今社會對招投標工作提出了更高要求，招標采購過程中的資源整合對于項目的成功至關重要。隨著我國供給側結構性改革的深化和企業戰略升級的推進，部分招標代理機構的運營模式未能與時俱進，在質量把控土略顯松散，且招標范圍相對局限，招標目的仍然是完成任務。
目前，部分招標代理機構開始嘗試采取比傳統的粗放管理方式更為全面和系統的精細化管理方式，以提升其運營水平和運營效率。然而，在實施過程中，一些招標代理機構并未根據自身的實際情況進行精細化管理，仍然存在管理混亂、配套體系不完善等問題。精細化管理得不到充分實施，招標代理機構的發展也達不到預期效果。而精細化管理要求系統化、精細化設計招標流程，只有流程合理、靈活，每一個步驟的設計足夠詳細，對參與其中的人員職貴和工作內容有明確規定，以及應急預案足夠細致，才能有效提高工作效率，并有助于降低流標、廢標概率，減少人力和物力資源浪費。
精細化管理存在的問題
缺乏精細化管理理念
首先，部分招標代理機構對精細化管理缺乏深刻的認識，因此，在具體操作過程中，往往對各項管理工作開展得不夠精細，進面影響了其經營效率。其次，部分招標代理機構缺少對精細化管理工作人員的培訓與教育，使其不清楚精細化管理的具體操作與執行方式，因此，在實踐中很難進行有效的精細化管理、最后，要實現精細化管理，還必須有相應的硬件和技術支撐，然面，由于資金和技術創新的局限，不少招標代理機構未能達到開展精細化管理的基本標準，如在數據處理、評估和監控等方面存在不足，這在一定程度上阻礙了精細化管理在招標代理機構內部推廣和應用的深度。
對數字化轉型認識不足
精細化管理需要基礎設施和技術支持，如數據采集和分析系統。黨的二十大報告指出:“加快發展數字經濟，促進數字經濟和實體經濟深度融合，打造具有國際競爭力的數字產業集群?！睌底只D型既是國家戰略，也是企業開展精細化管理不可忽視的重要手段。不只是技術更新，同時也是經營理念、戰略、組織、運營等企業經營領域全方位的變革。很多招標代理機構難以跳出數字化轉型是豐富信息技術應用的認知，轉型思想停留在不斷改進和優化辦公系統上，依賴信息部門推動數字化，沒有真正上升到機構戰略層面，導致行業與數字化結合度不高。由于目前市場上尚未出現完全滿足非招標業務的規劃和未來運營發展的數字化平臺，與之配套的相關規章細則仍是空白，行業間數字信息化系統契合度不高，系統服務范圍受限，工作效率低下。
財務管理的精細化程度不夠
精細化財務管理是一種注重精確化和規范化的業務管理方式，通過對工作流程的量化和細化來提高管理的有效性。這樣的管理方式既可以有效地分配內部和外部的資源，又可以保證企業的管理目標和運營目標一致，有效實施企業戰略計劃。世界500強企業、一流國企、中央部委、各委辦局的出現，對招標代理機構的時效性、全面性、差異性要求越來越高，這就要求招標代理機構要加強多部門協作。雖然很多招標代理機構不斷進行信息化投入，但大多招標代理機構使用的協同辦公系統、財務軟件系統、主營業務管理系統等多為不同品牌、不同廠家的系統。例如，ERP系統(一種整合企業流程的營運管理軟件)為適配原南北財務軟件而搭建，若更換為某友NC(某友軟件股份有限公司開發的財務軟件)財務軟件，則存在多套系統并行導致相互間數據口徑不統一的問題，導致對接不及時，難以形成準確、及時、完整的數據鏈。
招標采購流程較為粗放
部分招標代理機構的招標過程比較粗放，存在如投訴和質疑增多，投標人參與人數偏少，無故棄標等現象，使業主對項目的滿意度不斷下降。造成這些問題的原因之是項目經理前期準備工作不足，在開標過程中沒有嚴格執行規范化程序，對招標文件的制作質量不高等。這一切都是因為招標代理機構缺少精細化管理觀念，并未對采購過程進行系統性分析。
改進措施
深化數字化轉型，實現降本增效
隨著數字化轉型的深入，招標代理機構應結合發展實際，實施數字化企業管理，積極探索管理與人工智能、區塊鏈等前沿技術的融合，實現降本增效。一是通過科學的管理模型和數字技術幫助招標代理機構管理層提升管理能力，精準解決管理中存在的問題，提升招標代理機構整體的運轉效率。二是借助數字化的管理方式，打破信息孤島。例如，在成本控制的過程中，可以通過數字化管理和經營發展釋放招標代理機構人力資源壓力，促進人力資源結構優化;應用遠程與可視化技術提升管理效率，節省時間成本;采用綠色環保的數字化辦公手段，減少公司耗材使用量，最終實現協同辦公和成本動態管控。三是使用云計算、5G技術等建設線上報名、移動支付、電子發票推送一體化線上標書售賣模式，利用分析云工具具備的跨系統、跨模塊、跨表單采集數據等功能，在確保數據信息準確性的同時，節約基礎人力成本，從而提升招標代理機構的經濟效益。
實施業財融合，推進精細化財務管理
首先，招標代理機構要實現業財融合，就必須有完整的發展策略和運營計劃，將精細化管理的理念融入業務流程的每一個環節。招標代理機構應進一步優化操作流程，提升管理的精準度，加強在預算控制和內部審計等關鍵領域的管理，提高數據資料的準確性，為管理人員決策提供參考，提升管理效能。其次，招標代理機構應以數字化的新技術為手段，豐富數字化轉型的模式，促進業財融合，進而推動精細化財務管理。同時，利用互聯網和大數據等技術，搭建金融共享信息平臺。一些基礎性強、內容重復的財務和業務工作，如成本核算、費用報銷等，都可以借助信息化平臺進行處理。最后，招標代理機構應突破部門之間的管理屏障，使不同部門之間的深度整合成為可能。管理者應嚴格按照精細化管理原則，對現有的組織結構進行調整，消除各部門間的財務管理壁壘，使業財融合效果更好。
優化招標采購流程，提高招投標服務質量
招標代理機構應細化招投標程序，提高各環節的管理水平，更好地提升招投標工作質量。例如，增設開標前的風險評價，不斷優化、改進開標流程。一是對招標過程中出現的問題，應嚴格依照法律法規的規定重新審核，并仔細做好專家評審工作，收集評估資料。二是統一管理招標資料，并對其進行后期的歸納和分析，對于不完善的內容及時補充到位，以便之后竣工結算使用。三是優化中標公告的發布過程，對投標人提出的質疑進行詳細分類，調查招標人的滿意程度，并對調查結果進行統一管理，以便為后續工作的開展提供有效支持。四是定期評估中標人的服務表現，通過長期的數據收集和分析，為招標人提供翔實的投標人績效報告，以確保雙方在未來合作中的溝通和交流更加順暢。
強化精細化管理培訓，夯實人才專業基礎
在推行細化管理的過程中，招標代理機構應不斷提升員工的專業素養和綜合技能，使其從思想上摒棄傳統的粗放型管理模式。首先，應通過各種渠道和方式廣泛宣傳精細化管理的思想和核心價值，如舉辦內部研討會，制作教育手冊，建立內部通信平臺等，使全體員工深刻認識到精細化管理在企業運營中的關鍵作用。其次，應根據員工的不同級別和職責，設計定制化的精細化管理培訓項目，依據員工的具體需求和工作特性開展針對性強的培訓，增強員工的管理意識，提升員工的專業素養。最后，可邀請內外部專家進行系統培訓，課程內容包括精細化管理的基本概念、理論框架及實際操作案例，確保員工能夠全面理解并掌握精細化管理的理論，從而為精細化管理的實施提供堅實的專業知識支撐。
結語
在當前的社會環境下，實施精細化管理有助于招標代理機構制定明智而穩健的戰略規劃，提高管理的細膩程度，從而使其在激烈的市場競爭中保持穩健的成長。招標代理機構可以通過增強精細化管理意識，深化數字化轉型，打造財務共享信息平臺，細化招標流程，夯實人才基礎等，不斷推進精細化管理，增強企業競爭力，提升客戶服務能力，進而有效實現降本增效，創造出更大的社會效益和經濟效益。
參考文獻:
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責編:昝妍;編輯:張曼琳
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